刚创建慧聪公司的时候，我在管理企业方面没有经验。那时侯慧聪主要是在报纸上做IT市场最低报价，由于当时搞这种信息服务的不多，所以慧聪上一条报价就可以收200块钱，而且报纸的版面是免费的，甚至还要给慧聪一定的稿费。这样一个版下来往往能有好几万的纯利。一旦企业赚钱了，你的技术人员和管理人员也就明白了，不就这点事吗？我也这样做不就行了吗？而且这么高的利润也让内部一些人动了分出去单干的心思，因为他们觉得反差太大了，自己很辛苦干一个月才拿几千块钱，整个公司一个月近百万的收入岂不是都进了老板的腰包？恰好当时慧聪的企业结构还很不完善，整个业务只是靠几个关键性的人来完成，这种没有制衡的机制为后来的分裂埋下了隐患。  

　　没过多长时间，这几个人就打着“老板拿钱太多”的旗号，毁了企业的数据库，拉一批人出来用十几万成立了一个与慧聪一样的公司。你的企业正做大了想发展，“蹦”出去一个，你又变成一个小企业，规模效益一下子就没了。有多少民营企业往往就死在这儿了。现在他们还在办公司，但是我可以骄傲地讲，他们这些小老板和当时留在慧聪的人相比，他们很穷，我们留在慧聪的这些董事，等到慧聪上市的那一天，一夜之间就会创造几百个百万富翁和千万富翁，他们是不能比的。但这件事教育了我，接受一种理念和文化是很难的，要留住人是最难的。

    当时我特别委屈，自己占了50%的股份，可是并没有拿走50%的钱呀！慧聪这个企业是要做长远发展的，赚的钱哪能都变成奖金工资发下去呢？不过委屈归委屈，这件事也让我下定决心，一定要坚决地实行和完善自己在创业时所制定的分配原则。  

　　我过去对慧聪的管理是宽大为怀，对于有一些个别城市地区总经理对企业利益的侵占和违反劳动股份制的一些规则而做出的事情，我只是善意的批评。这种批评他们听的时候就听了，不听我也没有采取严厉措施，这是我管理上的一个失误。这使得慧聪走了一些弯路。但由于这本身是我管理方法的问题，只要我意

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]  ... 下一页  >>