当谈到客户和供应商之间的关系，我们发现一些公司处理与客户的关系相似爬行动物，另一些像哺乳动物，还有一些仍未形成明确的客户关系管理模式。

    爬行动物和哺乳动物最根本的差别是在是繁衍方式上：爬行动物会生几十个有机会孵化的蛋，其中一些会自然存活；哺乳动物则不一样，通常会繁殖少量几个年轻的后代，并在一段时间内养育它们。 

    “爬行动物类”策略

    许多公司与客户的关系在本质上是类似爬行和哺乳动物的。例如许多会根据报纸、杂志等媒体上的信息寻找大量的目标客户，然后把公司产品和服务的资料直接发送给所有的潜在客户。如果发出的宣传单能够获得2%-3%的成功率，那么公司就可以收回成本。此举和爬行动物的繁殖策略极为类似。这些公司会主动接触成千上万的潜在用户，例如经典的上门营销。结果当然是，某些潜在用户可能会“存活”成为现实客户。

    从供给方看，也是在网络上搜寻大量公司资源和产品信息，然后根据竞标的可供选择范围，会给几十个可能成为客户的公司提供询价(RFPs)，然后静待回复。这种买家的经营行为同样与爬行动物的繁殖方式如出一辙。

    “哺乳动物类”策略

    如果观察那些拥有良好设计和完善财务管理制度公司的销售过程，你会发现他们最优秀的地方是其拥有严格设计的客户关系管理层次——即从普通客户关系到较为亲近的联合运营关系划分异常清晰，公司也因此获得了发展。公司对管理者、市场营销人员都有严格的考察制度。不仅如此，这些公司还应用定量分析方法，如边际收益、运作成本和购买者行为等指标严格区分已有客户和潜在客户。这一切构建了公司整个市场运营体系。

    这些对客户进行区分的公司已经清楚掌握了客户关系变迁的途径，他们能够通过核心的价值增殖服务获得新的客户。同时，如果某些客户被认为确实具有再开发的潜能，那么可用其他服务逐步加深与他们的关系。在这个客户关系运作系统过程中，公司注重与高潜能客户合作关系的发展和培育，巩固自身在此领域的既得效益。当然，这样做也为引进新的客户资源、建立新的客户信任设立了无形的障碍，而且也不利于培养营销人员处理核心客户变动等复杂事务的能力。

    “买卖方共命运”

    此概念源于日本，它最贴切地形容了所有“哺乳动物类”公司的客户关系的典型特征。这种类似哺乳动物繁殖特征的核心理念是：集中力量把少量的事情做得更好。该理念描述了这样一种客户关系：服务或产品提供商被视为购买方公司的“衍生物”，反之亦然。此种“共生关系”的特征是，买卖双方存在大量的信息共享、长期的合作和购买供给商提供的拓展品种的产品。

    在协议中，客户公司和供给商都能够提升合作的质量并保持公司运营的高效。因为合作中双方对彼此都有很深的了解和对合作关系持久的委托信任；任何一方也可以调整自己的经营，甚至根据对方对产品的需求进行长期的经营投资。这种买卖关系其实从根本上颠覆了传统的客户关系范式和交易中的成本控制体系，本质上是实现了交易双方最终的“双赢”。

    “买卖方共命运”也存在潜在威胁。因为一个公司如果与重要的商业伙伴“联姻”后，就意味着必须花费巨大的精力，兼顾双方的选择并小心经营此合作关系。例如，合同中必备有“退出”条款，明确约束了合作关系的解除方式、责任等。这样双方的利益才有保证，毕竟利益分享也是需要悉心承担义务的，所以这些繁琐的问题都是可以解决的。由于其在商务实践中良好的效果，诸多公司对这样的客户关系模式偏爱尤佳。

　　无论如何，我们都不可否认“买卖方共命运”的客户关系提供了彻底的利益分配模式，并可以对风险进行有效控制，其实这也是对价值链的重组。事实上，麦当劳从一开始就和其核心供货商建立了此种客户关系模式，所以，随着麦当劳变大、变强，这些供应商也获得了巨大的成功。

    “鸭嘴兽”的选择

    “哺乳动物类”策略需要更多的前期预付投资，如巨大的精力、长期的培育和大量组织协调性工作。

    说到戴尔，它到底是属于“爬行动物类”还是“哺乳动物类”呢？准确地说，用“鸭嘴兽”来形容戴尔和全球客户关系是最形象的。鸭嘴兽是哺乳动物，但它的繁衍方式和爬行动物类似，应属于特殊的哺乳动物类。

    戴尔管理的是一个平面市场，管理的触角延伸到了货物邮寄、广告宣传和网站活动。从这个方面来说，公司看起来是在使用“爬行动物类”策略开拓市场。但当你仔细研究后，会发现在对未来市场的处理上，戴尔是绝对规则的“哺乳动物类”策略。以下三个方面可以证明：

    首先，戴尔引导了与自身重要业务有关的大型公司客户。在戴尔的商业活动中对客户关系的管理过程看，典型的“哺乳动物类”策略的应用痕迹非常明显。有例子为证，戴尔对大型客户非常关注，为客户们的业务建立了综合的企业内部资源网络。这些网址的特征在于结构和设计完全是依照客户的喜好而定的。

    第二，通过定价，戴尔寻找了相对成熟的购买者，这些购买者无论是在购买过程中还是完成交易之后，都不需要过多技术上的支持。戴尔产品的定价总是高于生产同类产品的大多数竞争者。“高定价”策略能够帮助戴尔筛选出他们需要的客户，同时此策略也实现了戴尔对“维护客户成本”的严格控制。

    第三，戴尔认真分析了自身的客户群，努力寻找与戴尔目标一致的买家信息和目标客户已习惯的交易方式。这些信息能够帮戴尔对那些需要长期维持的客户集中动力进行营销。不仅如此，丰富的信息还可以显示客户的购买欲望，便于戴尔为不同客户提供有针对性的报价。

    由此可见，公司在拓展客户的时候，必须对关键客户集中力量地营销。事实上，任何公司都必须有明确的策略选择，这样才能帮助其市场有效发展。缺乏明确的选择，在两个截然不同的策略面前含含糊糊、摇摆不定必将损失许多团队资源和精力，甚至会使内部产生无谓的竞争。